Entrevista a Carlos Moreno Figueroa, director general de Sinersis, en Market Visión

 

Sinersis, con sus enseñas Tien21, Milar y Euronics, ya tiene en marcha su Plan Estratégico. Uno de los ejes es la «verticalización de decisiones». Carlos Moreno-Figueroa, director general, habla de de ello y de otros asuntos con Market Visión.

• Para los grandes fabricantes europeos, Sinersis es el interlocutor principal entre el comercio especialista asociado.
• Sinersis está aplicando ya su Plan Estratégico aprobado en marzo.
• Consumidor, punto de venta, plataformas y proveedores, las cuatro piezas fundamentales.

«Un puñetazo en el ojo». Así describía estas cosas un maestro del «Nuevo Periodismo» americano de los años sesenta, que con el tiempo dejó de ser «Nuevo» y nos dejó un poso de sabiduría clásica.

Es siempre un placer hablar e intercambiar ideas con Carlos Moreno-Figueroa, director general de Sinersis, pero esta vez debemos reconocer que Market Visión entró un poco fuerte. ¿No fuiste un poco duro con esas palabras? ¿Lo hiciste para picar a tus colegas de la distribución? Y, claro, nos responde: «qué te voy a contar yo a ti, si tú bien sabes cómo sois los periodistas». Vaya, que decir lo dijo, pero el entrevistador lo tomó y lo vistió de neón (o de lucecitas LED) y lo hizo brillar para atrapar al lector con un sabroso anzuelo. ¡Qué demonios! Lo que hacemos todos cada día, en realidad. Pero lo importante es que no mentía.

A mediados de octubre, a propósito de un artículo publicado en «El Economista» a partir de una entrevista con Carlos Moreno-Figueroa, titulábamos en Market Visión un resumen de la misma del siguiente modo: «Sinersis ya solo tiene cuatro competidores, y solo uno es especialista electro». Dicho así, a secas, puede levantar alguna ampolla en el resto del comercio especialista de lo que Niq-GfK denomina (quizá de modo muy simplista) «distribución tradicional». Y también puede parecer un ejercicio presuntuoso.

Hemos hablado con Carlos sobre esto y sobre otros asuntos. Del Plan Estratégico recién lanzado por Sinersis (Tien 21, Milar, Euronics) nos cuenta lo justo. Porque el grupo de distribución electro está embarcado en un conjunto de iniciativas muy ambiciosas, pero es mejor hacer que decir. Las estrategias, que cada cual se las planifique. Sinersis está en su propia hoja de ruta, para continuar (en sí mismo como grupo, y por supuesto con todas las tiendas asociadas) siendo líder en el futuro. Con varias apuestas simultáneas y complementarias: omnicanalidad, tienda física ante todo, un ejercicio de verticalización… Entremos en materia.

 

• En 15 años han desaparecido 6.000 tiendas en el sector. «Pero han desaparecido en otras casas, no en Sinersis».

 

Una cuestión de liderazgo.

MV: Hace unos días, una entrevista contigo que publicó El Economista destacaba quizá la declaración que hacías en el sentido de que los únicos rivales comparables de Sinersis, en la actualidad, son MediaMarkt y Amazon. Me gustaría que lo elaborases un poco más. ¡Supongo que a otros grupos horizontales esa afirmación no les habrá resultado agradable!

Carlos Moreno-Figueroa (Sinersis): A ver, no es lo que diga yo, es lo que nos dicen las grandes empresas del sector en Europa.

Si hablamos con los directivos de estas empresas en sus centrales, suelen decirnos que, con respecto a España, solo contemplan principalmente a un actor por canal. Dentro de grandes almacenes, a El Corte Inglés. Dentro del canal de grandes superficies, a Carrefour. Dentro de la distribución vertical, a MediaMarkt. Dentro del ecommerce, a Amazon. Y, dentro de la distribución horizontal, a Sinersis.

En Europa, algunos de esos actores son transversales a varios países. En cuanto grupo Euronics Internacional, del que Sinersis forma parte, somos también transversales dentro de Europa, por supuesto, pero como grupo Sinersis somos específicos de España y, dentro de España, Sinersis es para los grandes fabricantes europeos el interlocutor principal entre el comercio especialista asociado.

 

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Medidas como la reducción de jornada deben ir acompañadas de medidas de apoyo específicas

E l comercio de proximidad en España se enfrenta a desafíos significativos que ponen en riesgo su continuidad y, con ello,la riqueza y el bienestar que genera en nuestras comunidades. Con un 95% de los comercios contando con hasta cinco empleados, y la mitad de estos siendo autoempleo sin trabajadores adicionales, la fragilidad del sector es evidente. Además, el 60% de los comercios que cierran lo hacen por falta de continuidad, mientras más de la mitad de los negocios de proximidad están liderados por personas de 60 años o más. Estos datos subrayan la urgente necesidad
de medidas que fortalezcan y revitalicen este sector clave de nuestra economía. La implementación de políticas de apoyo específicas, la promoción de campañas de concienciación y la adaptación a las nuevas realidades del mercado son esenciales para asegurar la supervivencia y prosperidad de este sector. Mantener vivo el comercio de proximidad no solo es crucial para la economía, sino también para preservar los valores y el bienestar de nuestras comunidades. El envejecimiento de los propietarios de comercios es una tendencia preocupante. La sucesión generacional se convierte en un desafío crítico. La falta de continuidad no solo amenaza la viabilidad de estos negocios, sino también la preservación de un modelo de comercio que ofrece valores únicos como la cercanía, la sostenibilidad, y el trato humano. Este envejecimiento del tejido comercial requiere de estrategias específicas para atraer a jóvenes emprendedores que puedan revitalizar el sector y asegurar su futuro.

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